Spirala crunchu – czy gry muszą powstawać kosztem pracowników?
O crunchu, zapracowywaniu się pracowników do granicy zdrowia psychicznego i fizycznego w branży gier słyszymy regularnie. Tak często, że wydaje się on bardziej normą niż wyjątkiem. Normą, która tworzy samonapędzające się koło.
W 2004 roku esej napisany przez Erin Hoffman, żonę jednego z pracowników Electronic Arts, ujawnił występującą w tej firmie tendencję do wymuszania na zatrudnionych ciągłego brania nadgodzin i zaharowywania się tak, że ludzie ci praktycznie pozbawiani byli życia prywatnego. Typowy pracownik EA wyrabiał średnio 85 godzin, tyrając przez wszystkie siedem dni tygodnia – wolne niedziele zdarzały się okazjonalnie jako nagroda „za dobre sprawowanie”. Co więcej, wypracowane nadgodziny nie były wynagradzane ani finansowo, ani w formie dni wolnych. A wszystko to nie wynikało z konieczności, by zdążyć na premierę czy nadgonić opóźnienia – proceder ów trwał miesiącami, był w Electronic Arts normą i dotyczył projektu, który cały czas powstawał zgodnie z harmonogramem. Praca marzeń, prawda?
Sytuacja opisana przez Erin Hoffman stanowi pierwszy głośniejszy przypadek crunchu w branży gier wideo. Ale nie ostatni. Temat od tego czasu regularnie powraca. W ostatnich latach problem ten zyskał rozmiary plagi. Co rusz dowiadujemy się o kolejnych dużych studiach, w których zatrudnieni urabiają się do granic wytrzymałości psychicznej i fizycznej. Można wręcz odnieść wrażenie, że w dzisiejszej branży crunch to norma, a nie wyjątek. Norma, wymuszająca tego typu styl pracy nawet w przypadku tych producentów, którzy chcieliby go uniknąć.
Czas crunchu
Według definicji „crunch time” to czas, w którym zespół musi zmobilizować siły i przez jakiś czas pracować intensywniej niż zazwyczaj, by nadgonić powstałe z jakiegoś powodu zaległości. Jest to zjawisko wpisane w specyfikę tworzenia gier komputerowych, zwłaszcza tych obszernych. Przy napiętych terminach oraz dużej kompleksowości projektów czasem zdarza się, że coś idzie wolniej, niż zakładano, albo następują nieprzewidziane trudności. W takich sytuacjach ekipa najczęściej decyduje się na wzmożony wysiłek przez kilka tygodni, zwłaszcza gdy czuje się za rzeczone opóźnienia odpowiedzialna. Nie jest to zjawisko pozytywne, ale nie da się go całkowicie wyeliminować, więc pozostaje się z nim pogodzić.
Problem pojawia się jednak, gdy do opisanego powyżej naturalnego crunchu menadżerowie postanawiają dorzucić też taki wywołany sztucznie. Kalkulują sobie, że skoro przez kilka tygodni ludzie pracowali na wysokich obrotach tak wydolnie, to przecież mogą to robić przez cały czas. I ustalają w taki sposób harmonogramy prac, kolejne produkcyjne kamienie milowe, by inaczej nie dało się osiągnąć celu.
Początkowo, owszem, przynosi to piękne wyniki – jeszcze rześcy pracownicy dają radę. Ale każdy kolejny tydzień takiej orki ponad siły to przepis na katastrofę. Ludzie wypalają się psychicznie i fizycznie. Entuzjazm zmienia się w niechęć, apatię, frustrację. Zanika jakakolwiek kreatywność w zespole, wszyscy chcą tylko odbębnić swoje. Zamęczeni ludzie zaczynają popełniać błędy. A błędy powodują opóźnienia. Obok wywołanego sztucznie crunchu pojawia się ten prawdziwy – tyle że nie ma już jak bardziej zmobilizować zespołu, bo wszyscy i tak pracują na granicy wytrzymałości. Menadżerowie mają problem, trzeba przesunąć premierę albo wydać niedopracowaną grę. No i pracownicy im się wypalili, ale to akurat pikuś, oni odejdą, przyjdą nowi, znów pełni energii...
Czy crunch dotyczy tylko produkcji gier?
Nie. Jest to termin najczęściej stosowany w branży technologicznej i z nią głównie kojarzony, ale tak naprawdę zjawisko to może dotyczyć absolutnie każdej firmy, zarówno dużej, jak i małej. Mam nawet przykład z życia. Lata temu pracowałem w pewnej niewielkiej, zatrudniającej pięć osób, firmie introligatorskiej, w której szef przy przyjmowaniu zleceń bardzo lubił obiecywać ciężkie do dotrzymania terminy realizacji – niezależnie od tego, czy klientowi zależało na szybkim wykonaniu zadania, czy nie. Oprawianie książek w krokodylą skórę czy klejenie prac dyplomowych na przedpotopowej, bardzo humorzastej maszynie to zadania trudne i stresujące same w sobie, o błąd tu dość łatwo.
Przy wyśrubowanych limitach czasowych taki błąd najczęściej powodował kaskadę opóźnień w kolejnych zleceniach. A jak w międzyczasie pojawiło się nagle jakieś faktycznie pilne, to wtedy w ogóle cały harmonogram prac się psuł i witaliśmy się z nadgodzinami oraz dodatkowym stresem, którego można było łatwo uniknąć. I unikaliśmy, gdy to pracownicy przyjmowali zlecenia, a nie szef. Crunch może nas dopaść więc w każdej firmie – wystarczy jeden przełożony z tendencjami do eksploatowania ludzi i wymieniania ich na nowych co kilka miesięcy.
